襄陽iatf16949新版認(rèn)證,襄陽iatf16949認(rèn)證體系,襄陽iatf16949質(zhì)量體系認(rèn)證講訴企業(yè)管理咨詢“一把鑰匙只開一把鎖”

營銷變革。一年后，康佳一改以往一門心思做彩電的專注，把手腳伸進了手機生產(chǎn)領(lǐng)域。出現(xiàn)機構(gòu)重組問題，麥肯錫的進入也頗為引人注目。　　管理咨詢顯山露水　　據(jù)了解，1998年度科龍集團銷售收入65．89億元，實現(xiàn)利稅總額11．17億元，均比1997年度增長30％以上。照說這一業(yè)績已屬不凡，但科龍集團 銷售人員發(fā)現(xiàn)，在某一地的同一市場，居然出現(xiàn)科龍、容聲、華寶這三個同屬一家公司的品牌相互競爭的尷尬事。1999年初，集團研究決定，引入羅蘭貝格公司 的管理咨詢。意欲在新的世紀(jì)讓科龍、容聲、華寶散發(fā)出不同的品牌魅力?！　∨c科龍集團類似，康佳在手機生產(chǎn)這一項目上，配置的

人員及設(shè)備90％都是全新的，這意味著康佳面臨的攤子擴大而組織結(jié)構(gòu)卻沒有改變的局面?？导鸭瘓F董事局 主席任克雷認(rèn)為，對于一個企業(yè)來說，必須搞明白體制、定位和目標(biāo)，否則決不會長久?？晌覀兊暮芏鄧衅髽I(yè)來到這個世界上時就不明不白，要到哪里去就更沒人 管了，搞了幾十年還不知道自己是誰，此次我們和麥肯錫的合作，就是要搞清楚我是誰、我從哪里來、要到哪里去三個問題?！　∪慰死桩?dāng)然非常清楚，搞清三個問題為的就是制度創(chuàng)新?！皼]有人逼我們?！比慰死渍f，“搞企業(yè)制度創(chuàng)新是我們自愿的，我們不是活得不好，只是想活得更好。我 們康佳現(xiàn)在正向國際化、多元化、高科技化方向發(fā)展，但已經(jīng)趨于形成模式的舊的組織架構(gòu)、工作流程、激勵機制等都可能妨礙我們達到自己的目標(biāo)，成為康佳進一 步發(fā)展的束縛，因此我們需要企業(yè)管理機制的創(chuàng)新。”　　據(jù)了解，成立于1926年的麥肯錫是一家國際級老牌咨詢公司，擁有遍布世界的70多個分支機構(gòu)，咨詢專家和全球性的信息網(wǎng)絡(luò)。其進入中國已有10年 之久，一直致力于為企業(yè)提供咨詢管理服務(wù)，此前曾分別與今日集團及平安保險合作。據(jù)專家分析，近幾年特別是在世紀(jì)之交管理咨詢風(fēng)起云涌是與大環(huán)境分不開 的，我國的許多企業(yè)經(jīng)過20余年的改革開放已上了一個不低的平臺，在即將加入WTO之際，欲與國際接軌，參與國際競爭，過去的舊的管理模式已出現(xiàn)了許多制 約因素，國際級管理咨詢公司的介入就成為一種必然?？导讯戮种飨慰死椎恼f法很有代表性：“康佳是走向國際市場的大企業(yè)，因此請麥肯錫咨詢，國內(nèi)的管理 咨詢公司可能缺乏國際范圍的視野，有很多東西在國際上早就解決了，可我們還老在那里悶著心費勁，既然如此，我們何不一步到位呢？”　　管理咨詢　　能解決什么問題　　據(jù)了解，1999年初，科龍集團引入羅蘭貝格公司進行管理診斷時。羅蘭貝格的調(diào)查表明，科龍、華寶合并除了企業(yè)文化、管理模式出現(xiàn)碰撞外，存在著市場資源 利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鑒于科龍集團現(xiàn)有品牌資源在國內(nèi)家電企業(yè)中數(shù)量多，羅蘭貝格建議：無論冰箱還是空調(diào)，均推行分品牌操作，向西門子、松下 學(xué)習(xí)，以不同的品牌定位實施多品牌同時運作。在談到操作效果時，科龍集團某負(fù)責(zé)人接受記者采訪時認(rèn)為，分品牌操作有五大優(yōu)勢，首先是可以大限度地利用現(xiàn) 有品牌資源和市場資源，分散經(jīng)營風(fēng)險；其次是利用品牌定位，異化經(jīng)營策略，滿足不同消費層次的需要；第三是在不增加生產(chǎn)成本的情況下擴大目標(biāo)市場的覆蓋 面，阻止競爭對手進入；第四是可以減輕消費者對市場壟斷的敏感；第五是隨著主導(dǎo)品牌市場占有率的提高，其邊際效益逐漸下降，不如實行多品牌分布格局。明確 思路后，分幾套人馬分別進行空調(diào)、冰箱的營銷運作，效果不出所料非常好，取得了成功?！　?jù)了解，康佳集團與麥肯錫的合作主要解決了兩大問題，一是集團總部架構(gòu)和激勵考核；二是整個營銷系統(tǒng)組織架構(gòu)及激勵機制。按照康佳的意向，總部組織架構(gòu)要 解決康佳未來10年的發(fā)展。對此任克雷認(rèn)為，“國有企業(yè)必須大膽、深入改革企業(yè)制度，我不相信一個傳統(tǒng)的國企不搞產(chǎn)權(quán)改革和機制改革而能生存、發(fā)展，只舉 一個理由：若不盡快改革，加入WTO后，國企的一些制度根本無法與國際對接?！薄　≡诮M織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三者的業(yè)務(wù)更集中起來管理。在激勵考核機制上，麥肯錫建議康佳集團上上下下都是被考核 的對象，每一個考核人也是被考核人，而且每個人都有固定的設(shè)定考核指標(biāo)，把考核指標(biāo)量化，考核制度從老總開始執(zhí)行，自上而下進行統(tǒng)一的考核制度。這套考核 制度被陳偉榮稱為這套方案的“精髓”?！　樽约赫垺敖∶澜叹殹薄　←溈襄a方面接受記者采訪的是香港分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理潘美基，她說：“我們不能用‘成熟’來形容康佳?！彼M一步解釋道，“因為市場在不斷拓展，需要不斷開發(fā) 新產(chǎn)品，康佳要進入自己以前不熟悉的新的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)需要有新的變化?！迸嗣阑鶑娬{(diào)說，“康佳接受麥肯錫的管理咨詢，并不意味著內(nèi)部有了問題，或是發(fā)展乏力 了?？梢源蛞粋€比方：康佳現(xiàn)在是為自己請了一位健美教練?！薄　〔贿^，潘美基時時不忘把自己的表態(tài)納入麥肯錫的邏輯：“這是一家有遠(yuǎn)大目標(biāo)的企業(yè)，改進包括很多方面，但基本可以概括為兩大塊，集團總部的組織架構(gòu)和相應(yīng) 的考核激勵機制，營銷體系的整合和相應(yīng)的考核激勵機制?！笨吹贸鰜?，考核激勵機制是貫穿其中的要素，也是這套方案的主要內(nèi)容和精髓。　　可以這樣說，麥肯錫只是為康佳設(shè)計一個全新的考核方案，是怎么分蛋糕的問題而并非怎樣做大蛋糕的問題?；氐娇讫埣瘓F，羅蘭貝格給科龍開出的藥方也僅在營銷 分品牌操作上。有專家分析：目前國內(nèi)許多大企業(yè)請國際管理咨詢公司進行咨詢，大多只針對一個方面，你的問題出在哪里就要解決哪里的問題，用通俗的話講，就 是“一把鑰匙只開一把鎖”。